Management
of Innovation
& Technology

Innovation av affärsmodeller: Vad & Varför?

Många företag försöker utveckla sina affärsmodeller. Vissa lyckas men många gör inte det. Men vad är egentligen en affärsmodell och vad betyder det att den har framgång? Svaret på dessa frågor ger oss en kompassnål för innovation av affärsmodeller.

Varför affärsmodell?

Företag utvecklar produkter och arbetsprocesser för att nå en position där de antingen differentierar sitt erbjudande eller uppnår kostnadsfördelar. Detta har i många fall varit framgångsrikt, samtidigt som det kan kräva betydande investeringar och långa ledtider med inneboende risker. Produktlivscyklerna har blivit kortare i många branscher, där innovativa produkter snabbt kopieras, vilket reducerar tiden för ekonomisk återbäring. Med globalisering, avreglering och användning av digital teknik har en annan källa för innovation och ekonomiskt värdeskapande aktualiserats: företagets affärsmodell. Marknadsvärdet för Uber har passerat det för BMW, Airbnb för Marriott och Facebook för Disney. Dessa och många andra representerar innovativa affärsmodeller som möjliggörs genom användning av digital teknik. Förutom att innovativa affärsmodeller i sig utgör en källa för ekonomiskt värdeskapande, kan de även skydda nya produkter från efterföljande kopior, något som illustreras av Apples iPhone och dess ekosystem centrerat kring AppStore. I vårt forsknings- och rådgivningsarbete har vi mött några frågor som återkommer hos företagsledningar som försöker utveckla en affärsmodell: Vad är egentligen en affärsmodell? Vad skiljer en affärsmodell från en traditionell strategi? Vad karaktäriserar en framgångsrik affärsmodell? Det är dessa frågor som får svar här.

Vad är en affärsmodell?

Med affärsmodell avses här ett system av aktiviteter som utförs av aktörer (kunder, leverantörer, underleverantörer, partner), vilka är sammankopplade med transaktionsmekanismer (avtal, face-to-face möte, röststyrning av Amazons Alexa), där värden utbyts. Att tänka i termer av affärsmodeller bryter med det konventionella strategitänkandet, där de två dominerande synsätten är industriskolan och resursskolan. Industrisynsättets metod är att positionera företaget i en bransch på ett fördelaktigt sätt. Detta kan vara genom att dess produkter är unika på något sätt, och därigenom differentierar sig från konkurrenternas och möjliggör ett högre pris. Alternativt kan det vara frågan om att skapa ett aktivitetssystem som har lägre kostnader än konkurrenternas, och som på så sätt kan erbjuda produkter till lägre pris. Resurssynsättet bidrar med förståelsen att framgångsrika företag behöver ha tillgång till resurser eller förmågor som är värdefulla för marknaden men svåra för konkurrenterna att imitera. Båda ansatserna förklarar en del av framgångarna hos vissa företag: t ex att Scania har haft högre vinstmarginaler än Volvo. En begränsning i dessa synsätt är att båda antar att ekonomiskt värde skapas av produkterna och produktionsaktiviteterna inom företaget. Parallellt har alternativa förståelser utvecklats, där transaktionskostnadsskolan och det strategiska nätverksperspektivet uppmärksammar att källan för värdeskapande kan ligga utanför ett företag i dess interaktioner med andra aktörer. Det är detta som ligger till grund för affärsmodellsperspektivet. Ett exempel på detta är internetspelindustrin, som har varit extra framgångsrik i Sverige. Förklaringen till detta är inte att svenskarna spelar mer än människorna i andra länder, utan de låga kreditförluster som dessa bolag har i Sverige. Om en kund inte klarar av att betala en spelskuld så har Sverige en mycket effektiv aktör som säkerställer att skulden betalas (aktivitet): Kronofogden. På så sätt ser affärsmodellen bortom ett företags (juridiska) gränser i sin förklaring av ekonomiskt värdeskapande.

Affärsmodellens ekonomiska värdeskapande

Företaget Spotify distribuerar musik via så kallad streaming-teknik. Där kan en kund lyssna på Beethoven, ABBA, och mycket mer. Spotify levererar befintlig musik på ett nytt sätt, genom en ny transaktionsmekanism och ett nytt aktivitetssystem jämfört med filnedladdning och skivor. Denna typ av nyhet i struktureringen av en affärsmodell utgör en central källa för ekonomiskt värdeskapande. Så länge en affärsmodell är ny och attraktiv så kan den både bidra till kundbasens tillväxt och ge större frihet för prissättning. När imiterande konkurrens uppkommer så stängs dessa möjligheter och affärsmodellen förlorar nyhet som källa för värdeskapande, på liknande sätt som när en ny produkt blir imiterad.

En annan källa för ekonomisk värdeskapande är den effektivitet som upplevs av aktörerna som deltar i en affärsmodell. I Spotifys fall är det centralt att kunderna kan, när och var som helst, få tillgång till en till synes oändlig mängd musik, på ett betydligt effektivare sätt än genom t ex filnedladdning.

En tredje källa för ekonomiskt värdeskapande är komplementärer, vilket avser när två eller fler erbjudanden samverkar på ett sätt som skapar mervärde. Spotify har försökt med flera komplementära erbjudanden till musiken, t ex TV-shower, dock med begränsad framgång efter vad vi förstår. Amazon är en mästare på komplementärer! De började med böcker, expanderade till konsumtionsartiklar, musik och film, allt via en och samma transaktionsmekanism. Detta gör det effektivt för kunden, som bara behöver ett gränssnitt i stället för flera. Denna expansion resulterade i att Amazon bl a utvecklade kostnadseffektiva lösningar för internettjänster, en förmåga som inte bara används av den egna verksamheten men som också erbjuds till kunder som Amazon Web Services.

En fjärde källa för ekonomiskt värdeskapande är inlåsning, som de-motiverar en aktör att lämna en affärsmodell. Inlåsning består av två delmekanismer: upplupna kostnader (sunk costs) och nätverkseffekten. Det förstnämnda innebär att investerade resurser ej kan återfås. Detta illustreras när användare av Spotify skapar spellistor som innehåller de musiklåtar som de valt. När en konkurrerande tjänst lanseras, t ex Apple Music, är Spotify-kunder med spellistor de-motiverade att byta till konkurrenten, eftersom de då förlorar sina spellistor och behöver spendera mängd tid för att skapa nya hos en annan leverantör. Nätverkseffekten innebär att ju mer något används, desto större värde skapas. Detta illustreras när Spotify-användare delar sina spellistor med bekanta, vänner och familj. Om en person ska välja en musiktjänst, och Spotify har många fler användare än konkurrenten och allt annat är lika, så ger Spotify större värde, eftersom det finns fler användare att utbyta spellistor med vilket även de-motiverar byte av musikleverantör. Inlåsningseffekter ligger bakom den strategiska betydelsen för en affärsmodell av att vara först på marknaden, då efterföljare tvingas kämpa mot de eventuellt aktiverade inlåsningarna, vilket kan vara mycket krävande, något som illustreras av Facebooks framgångsrika aktivering av nätverkseffekten.

I arbetet med utveckling av ett företags affärsmodell, inklusive digitala transformationer, bör man således söka aktivera flera av de fyra källorna för ekonomiskt värdeskapande. Vår forskning och praktiska erfarenhet visar att ett visst aktiveringsmönster har samband med större framgång hos en affärsmodell. Detta innebär en initial aktivering av nyhet och/eller effektivitet, för att på så sätt attrahera kundbasen, samt eventuellt andra aktörer, t ex leverantörer. När imiterande konkurrenter etableras, är det dags att aktivera komplementärer för att utöka attraktionen. Samtidigt, och från första början, strävar framgångsrika affärsmodeller efter att aktivera en eller båda inlåsningsmekanismerna, vilket demonstrerar den strategiska betydelsen av att vara först på marknaden med affärsmodellen.

Flersidiga plattformar och produktstrategier

Flersidiga plattformar – Uber, Airbnb – innebär att flera affärsmodeller samverkar. Plattformar attraherar producenten av en produkt – taxitransport, övernattning – pga nyheten och effektiviteten hos affärsmodellen. Det attraherar också konsumenterna av produkten – taxikund, övernattningskund. Det speciella med dessa plattformar är att nätverkseffekterna kan uppstå separat för producent- och konsumentsidan, respektive, men i vissa fall kan dessa också samverka med varandra. I Ubers fall innebär det att när det finns fler producenter (bilar-förare) i ett samhälle leder detta till tätare geografisk täckning, vilket möjliggör snabbare hämtning av kunder, något som bidrar till högre efterfrågan. Samtidigt kan ökad efterfrågan på taxifärder leda till högre nyttjandegrad av fordonen, vilket medger lägre priser, vilka i sin tur skapar högre efterfrågan.

Forskningen visar att de mekanismer för ekonomiskt värdeskapande som eventuellt aktiveras i en affärsmodell kan interagera på ett positivt förstärkande sätt med de konventionella produktstrategierna: differentiering och kostnadsledarskap. Lansering av en ny differentierad produkt förstärks om den utförs genom en affärsmodell där nyhet dominerar. Å andra sidan förstärks lanseringen av en ny lågkostnadsprodukt om den utförs genom en affärsmodell som manifesterar effektivitet.

Det är vår erfarenhet att alltför många försök till innovation av en affärsmodell inte klargjort vilka mekanismer för värdeskapande som är avsedda att aktiveras. Det ger upphov till misslyckande hos flertalet av transformationer, tillsammans med oförmågan att förstå de faktiska behoven hos kunderna och de övriga aktörerna involverade i den nya affärsmodellen, samt oförmågan att skapa flexibelt för kontinuerlig anpassning av affärsmodellen.

  • Darek M. Haftor Fellow

    Professor i informatik vid Uppsala universitetet och Linnéuniversitetet, samt IMIT-fellow. Darek leder ett forskningsprogram med den övergripande frågan om hur användningen av digitala teknologier ger upphov till ekonomiskt värdeskapande.

  • Linus Malmberg

    Entreprenör och rådgivare till företag avseende affärsmodeller och transformationer. Han är medgrundare till Cordial, en ledande svensk rådgivningsfirma inom affärsmodeller och transformation.

Vi använder oss av cookies för att förbättra användarvänligheten och prestandan för sajten. Genom att klicka på godkänn-knappen eller surfa vidare på siten går du med på denna lagring.