Management
of Innovation
& Technology

Innovationspartnerskap

— När relationen som räknas

Hur kan företag samarbeta kring innovation? Jag har studerat frågor som hur internpolitik påverkar externa innovationspartnerskap, hur förtroende mellan företag byggs upp, bryts ner och repareras över tid och under vilka förutsättningar innovation bör vara ”öppen” – och när det är bättre att vara ”stängd”. Denna text behandlar tre viktiga lärdomar från detta arbete.

Historiskt sett har stora, interna forsknings- och utvecklingsenheter varit en viktig källa till konkurrenskraft för många företag. De senaste tio åren har förutsättningarna förändrats: att bara lita till den egna innovationsförmågan är inte alltid tillräckligt. Två trender ligger bakom. För det första är många produkter alltmer komplexa: de bygger på ett bredare spektrum av teknologier, från hårdvara till mjukvara. Att ligga i teknologisk framkant inom ett så brett spektrum av teknologiområden är svårt. För det andra så förändras många företags värdeerbjudande. Om det förr var en fysisk produkt som såldes så erbjuder många företag nu en kombination av produkt och tjänsteerbjudande. Det gör värdeerbjudandet mångfacetterat och ställer krav på bredare kompetens. För att möta dessa utmaningar söker sig många företag utanför sina egna gränser och bildar djupa partnerskap med leverantörer, entreprenörer eller till och med konkurrenter. I sådana innovationspartnerskap finns det tre utmaningar som många företag brottas med.

En första utmaning handlar om hur man identifierar och väljer partner

Leverantörer har traditionellt utvärderats på hårda parametrar: tid, kostnad, kvalitet. Ett innovationspartnerskap bygger på andra, mjukare parametrar. För att hitta och utvärdera möjliga partners behöver företag hitta sätt att mäta mjukare värden som ”möjlighet till ömsesidigt lärande”, ”innovationsförmåga” eller ”förtroende”. Att hitta metoder för att mäta både de hårda och de mjuka aspekterna av ett partnerskap är utmanande. Många organisationer har en förkärlek till siffror. Det som kan mätas går att diskutera, värdera och utvärdera. Samtidigt är siffror förrädiska. Hur sätter man en siffra på ”förtroende”? Hur utvärderar man ”lärande”? Kvantitativa utvärderingsmodeller skapar lätt en illusion av tydlighet vilket paradoxalt nog leder till än mer otydliga beslut. Så hur hanterar man denna utmaning? För mångtydiga beslutssituationer, t ex, när det gäller val av innovationspartner, finns det sällan något svart-vitt ”rätt” eller ”fel”. Istället finns en gråskala av argument: ”å ena sidan”, ”å andra sidan”. Forskning  visar att mångtydiga beslutssituationer sällan tjänar på överdrivet komplexa beslutsmodeller. Istället har det ofta visats sig bättre att utveckla ett par tydliga tumregler för beslutsfattande. Sådana beslutsregler kräver att man tydliggör vilka avvägningar man står inför vid val av innovationspartner. Vad är viktigast? Pris eller lärande? Kort eller lång sikt? Inga beslut har enbart positiva eller enbart negativa konsekvenser. Men de flesta beslut blir bättre av en gedigen konsekvensanalys.

”Leverantörer har traditionellt utvärderats på hårda parametrar: tid, kostnad, kvalitet. Ett innovationspartnerskap bygger på andra, mjukare parametrar.”

En andra vanlig utmaning är förändringen i sättet att arbeta med externa partners.

En andra vanlig utmaning är förändringen i sättet att arbeta med externa partners. En person som hela livet levt som singel tycker antagligen att det är utmanande om hon istället skulle leva som sambo. På samma sätt kan en organisation som under många år pressat leverantörer genom krav på tid, kostnad, kvalitet uppleva stora utmaningar när relationen istället handlar om att bygga ett innovationspartnerskap. Tid, kostnad och kvalitet pressas genom hårda förhandlingar, konkurrensutsättningar och att hålla leverantörer på replängds avstånd. Innovationspartnerskap skapas genom prövande dialoger, långsiktiga åtaganden och nära samarbete. I våra studier misstänkte vi – och har också tydligt sätt – att denna förändring kräver ett annat sätt att arbeta med partners än vad många företag är vana vid. Tillexempel har vi sett vikten av att formulera komplexa avtal som tillåter experimenterande och ömsesidigt lärande, inte bara kontroll och skydd av immateriella rättigheter.

Vad som förvånade oss har dock varit hur svår den interna förändringsresan kan vara. När en ny partner kommer in i innovationsprocesserna skapas ofta intern oro. Individer som tidigare varit interna hjältar inom sitt teknikområde kan känna sig undanskuffade och tillintetgjorda när innovation och teknikutveckling hamnar i händerna på en leverantör. Avdelningar som trott sig ha en stark intern ställning kan känna sig hotade när innovationsarbetet – själva hjärtat och kärnan i många bolag – inte längre (bara) sker internt. Och människor som känner sig hotade har en tendens att vilja försvara sina positioner. Därför kan innovationspartnerskap ibland leda till hårda interna maktstrider: för eller emot partnerskap – för eller emot enskilda partners. Maktstrider frodas där det finns otydlighet och osäkerhet. Och för många bolag är innovationspartnerskap ett område just där det finns otydlighet och osäkerhet. Det handlar om innovation – vilket per definition inte kan kontrolleras till punkt och pricka. Det handlar om relationer – vilka, som vi alla vet, inte alltid utvecklas åt det håll vi hade hoppas. Till syvende och sist är det människor som skall arbeta tillsammans. För att få det arbetet att fungera krävs ofta en lika stor intern omställning som det krävs en extern.

En tredje utmaning handlar om att underhålla själva relationen.

Ett äktenskap kräver arbete för att hållas vid liv. Likaså kräver ett innovationspartnerskap omtanke. I de studier vi har gjort så ser vi att innovationspartnerskap ofta kantas av konflikter och misslyckanden. Skyhögt ställda förväntningar, både på vad partnern och själva partnerskapet skall åstadkomma, kommer på skam när teknologiutvecklingen visar sig vara mindre lovande än vad man trott; när partnern visat sig vara mer egenkär än vad man hoppats; eller när kostnaderna skenar iväg och tidsschemat försenas. Precis som att det är viktigt att etablera förtroende i början av en relation är det minst lika viktigt att underhålla det förtroendet när partnerskapet utvecklas över tid. Att bygga och underhålla förtroende som överlever misslyckanden och konflikter är en utmaning. För innovationspartnerskap är inte riskfria. Ju mer en partner delar med sig av kunskap och information, ju högre är risken att kunskapen stjäls, läcker till konkurrenter eller på andra sätt försvinner iväg. Det finns många exempel på när lovande innovationspartnerskap förvandlats till blodiga lärandestrider. På 80-talet såg man tillexempel hur japanska biltillverkare lyckades använda sina partnerskap med amerikanska företag för att lära sig om de särskilda utmaningarna på den amerikanska marknaden. De amerikanska företagen, å andra sidan, lyckades inte lära sig lika mycket om de japanska biltillverkarnas unika utvecklings- och tillverkningsprocesser. På detta sätt uppstod en ojämn lärandestrid: de japanska företagen lyckades inta den amerikanska marknaden på bekostnad av sina amerikanska partners. Innovationspartnerskap är ofta grogrund för denna typ av stridigheter: båda företagen vill gå vinnande ur partnerskapet och ingen vill ge ifrån sig mer kunskap än vad man hämtar hem. Att lyckas hålla relationen vid liv genom dessa partnerskapets frestelser är en utmaning.

Är du intresserad av att lära dig mer om innovationspartnerskap?

Innovation kräver samarbete och hur sådant samarbete kan organiseras är själva kärnan i mitt forskningsfokus. För tillfället gör jag en djupdykning i gruppdynamik i nystartade bolag, en annan typ av innovationspartnerskap som också kräver noggrann eftertanke kring såväl val av partner som hur man organiserar själva samarbetet. När denna typ av små, teknikintensiva bolag skapar samarbeten med stora, etablerade jättar kommer nya konflikter och utmaningar till ytan. Innovationspartnerskap är här för att stanna och vi har ännu mycket att lära om hur de bäst kan organiseras och styras. Om du är intresserad av att ta del av och delta i den lärandeprocessen så tveka inte att ta kontakt med mig.

Se tillexempel Davis JP, Eisenhardt KM, Bingham CB. 2009. Optimal Structure, Market Dynamism, and the Strategy of Simple Rules. Administrative Science Quarterly 54(3): 413-452.

  • Anna Brattström Fellow

    Doktor från Handelshögskolan i Stockholm och arbetar nu som biträdande lektor på Lunds Universitet, Sten K. Johnson Centrum för Entreprenörskap. Hennes forskning är publicerad i tidskrifter såsom Entrepreneurship Theory and Practice, MIT Sloan Management Review, Research Policy och Journal of Product Innovation Management. Anna har fått flera nationella och internationella utmärkelser för sitt arbete. Hennes forskning har finansierats genom bidrag från Ragnar Söderbergs Stiftelse, Wallanderstiftelserna och VINNOVA.