Karolinska drömde stort: ett Nobelpris skulle komma med geniet Macchiarini. De ’innovativa’ metoder Macchiarini utvecklade var dock skadliga. Några synade hans bluff tidigt: visselblåsarna. Under många år avfärdades och misstänkliggjordes denna lilla grupp. Allt medan bedragaren fick fortsätta. Den akademiska hierarkin skyddade Macchiarini. Hans förmenta ”mod” motiverade ett etiskt undantagstillstånd. Byråkratiska regler blev den sköld som ansvariga skyddade sig bakom.
Drömmen om innovationen som skulle ge Nobelpris
Början på historien är höljd i rosenskimmer. Paolo Macchiarini (M) anställs 2010 av Karolinska (Karolinska institutet och Karolinska sjukhuset). Han betraktas som en internationell stjärna, med publiceringar i Lancet och med flera TV-dokumentärer på sitt CV. Han ses och behandlas som en ’bländande’ kirurg. Förhoppningarna är grandiosa: i M:s experiment med syntetiska luftstrupar av plast anas ett Nobelpris.
Under M:s första två år på Karolinska opereras tre patienter. Pressmeddelanden rapporterar succé och världen häpnar. Samtidigt skickar en belgisk forskare mejl till M:s chef. I brevet förmedlas en oro för metoderna: de beskrivs inte korrekt i publikationerna. Oron finns också nära de opererade patienterna, som led fruktansvärda plågor. Några av de läkare som vårdar patienterna ser och larmar tidigt. På en av patienterna, en kvinna, görs totalt över 7 600 bronkoskopier. Hon drabbas av 40 »nära döden-upplevelser«, varav 30 i vaket tillstånd. Kvinnan avlider senare, efter att ha fått transplantationer av lunga, luftstrupe och matstrupe.
Fyra läkarkollegor gör gemensam sak och ber om ett möte med sin chef. De vill tala om glappet mellan dokumentation om M:s patienter och den externa kommunikationen. Dessutom finns, menar de, direkta felaktigheter i flera av stjärnkirurgens vetenskapliga artiklar. Intresset från ledningen är obefintligt. Kollegorna får ett kyligt tack, och budskapet att andra hanterar frågan. Därefter råder total tystnad. Läkar-
kollegorna skickar in en formell rapport, men denna avfärdas – inte på en, utan på fem nivåer. Ledningen är inte intresserad.
Det tar fem år innan visselblåsarnas försök att påtala risker med Macchiarinis metoder får gehör. Det är nu fastlagt att M:s metoder åsamkade hans patienter stort och onödigt lidande. Då han 2016 avskedades av Karolinska erkände flertalet chefer att anställningen var ett misstag liksom beslutet att låta honom operera patienter utan nödvändiga försök och etiktillstånd.
I det följande beskriver vi tre dimensioner i förloppet som vi noterat i vår studie av M-fallet. Dessa kan ses som, medvetna eller omedvetna, strategier i hur kritik och varningar bemöts. Dessa tre dimensioner hjälper oss tolka konflikten och hur andra organisationers responderar på kritik.
Hierarki – ingen får störa ett geni
Den första dimensionen handlar om hierarki. Ledningen skapade och vidmakthöll en skarp hierarki mellan M och övriga medarbetare. I denna hierarki gällde olika regler och lagar för olika medarbetare. Då medicinska genombrott av ledningen ansågs vara det troliga utfallet av M:s experiment, verkade han på en sådan nivå att övriga inte kunde förstå, därför inte heller kritisera, den djärvhet och potential som M:s innovativa tankar och praktiska experiment byggde på. Han, den extraordinäre kirurgen, gavs ett manöverutrymme för risktagande, som annars inte existerar. Denna hierarki och special-position satte alla andra principer och regler ur spel.
Visselblåsarna reagerar med den ryggradsreflex som ska finnas hos hos varje läkare: ”För det första, att inte skada”. Men i geniets undantagstillstånd gäller inte läkareden. Det M gjorde var så svårt, så komplext att ingen vanlig forskare eller läkare kunde förstå. Samma argumentationslinje mötte visselblåsarna när de diskuterade frågan med personer i Nobelkommittén. Även experterna härifrån hävdade att ’detta var för svårt för dem att greppa’. M överordnades således alla regler. Och ledningen ville tro på M, inte få sin övertygelse om snillet försatt i gungning.
Mod – vi måste våga – genombrott är alltid förbundna med risk
Den andra dimensionen handlar om mod som en ursäkt för regelbrott. Visselblåsarnas anklagades för att vara bakåtsträvare i ett projekt som fordrar mod. Det är, menade man, mod likt M:s som banar väg för innovation och innovation var det som organisationen särskilt värdesatte. Resonemanget etiketterade M som progressiv: han var framtiden och för att komma dit krävdes att regler ibland rundades. Visselblåsarna, kritikerna, var bakåtsträvande och daterade, rädda för det nya. I sin rädsla för sådant som de inte förstod, blev regler och protokoll viktigare än vetenskapliga genombrott. Visselblåsarna hotade innovationen, medan M personifierade den. M tillskrivs alltså allt mod, medan visselblåsarna framställs som fega. De tillerkänns inte det mod som fordras av en visselblåsare: de satte sitt sociala sammanhang på arbetsplatsen på spel, äventyrade sina karriärer och fick betala ett högt pris för sitt mod att gå emot strömmen och utmana den särställning som ledningen gav M. En anonym anställd uttryckte det så här: “Man var rädd. Vad skulle folk säga om vi avslutade detta? Vi skulle ses som ’loosers’. Cheferna var rädda för Karolinskas rykte och donationer. Anställda tänkte mer på sin karriär. Det var lättare att bara köra på. Och han var ju så innovativ och talangfull! Vi måste våga satsa på ett genombrott!”
Byråkrati – Det här ingår inte i mitt professionella ansvar
Genom att visselblåsarna efterhand skickade in alltmer formella och mer precisa anklagelser, föll de försvarslinjer som anförde hierarki och mod som huvudargument. I den sista akten av dramat är det istället byråkratin som ledningspersoner åberopar i försök att desarmera kritik. Visselblåsarna fick veta att den person och position som de vänt sig till, inte ansvarade för just den detalj eller omständighet som kritiken gällde. Frågan skulle skickas vidare. Frågorna som de ställde, kritiken som de framförde delades upp i små delar och kopplas till olika instanser och procedurer. Nu anfördes också resursbrist och en prioritering av arbetsmiljön: det viktiga var att ta hand om alla anställda som var oroliga. Inte härvan i sig.
“Chefer och anställda bör vara vaksamma när ordsammansättningar som innehåller innovation-, innovativt och innovativt tänkande används för att motivera gräddfiler och moraliska undantagstillstånd för vissa medarbetare. Innovation får inte trumfa etik.“
Karolinska omkategoriserar vidare patienterna som utsatts för experimenten så att dessa därigenom är ”lovliga” att använda icke-beprövade metoder på. Även i detta nyttjas byråkratin för att skydda M, snarare än vara skydd för patienterna som han experimenterade på. Likartat sker med de artiklar som publicerats: vissa artiklar var inte att betrakta som vetenskapliga artiklar utan ’case’-report, varvid kraven på vederhäftighet sänktes.
Strategierna (må de ha varit medvetna eller omedvetna): hierarki, mod och byråkrati kom till vägs ände i och med den dokumentär som SVT publicerade 2016. I denna får visselblåsarna utrymme och upprättelse, varvid Karolinska tvingas reagera.
Lärdomar för chefer och anställda i ’innovativa’ organisationer
Innovationer och innovativt tänkande värderas högt i dagens arbetsliv, inte bara på Karolinska. Chefer och anställda bör vara vaksamma när ordsammansättningar som innehåller innovation-, innovativt och innovativt tänkande används för att motivera gräddfiler och moraliska undantagstillstånd för vissa medarbetare. Innovation får inte trumfa etik.
Mer byråkrati och fler regler är ingen garant mot farlig eller oetisk innovation. I fallet Karolinska resulterade skandalen i en uppsjö av nya regler och procedurer. Det avhjälper inte per automatik den kultur som möjlig- gjorde M:s framfart. Det som behövs är en ledning som främjar en kultur som tillåter och uppmuntrar kritiskt tänkande bland anställda så att dessa vågar tala ut om tveksamheter de noterar.
Värdesätt kritiska röster. Vår forskning visar på ett slående sätt hur individer som påtalar risker med innovationsprojekt – eller kanske bara deras potentiella meningslöshet – ofta avfärdas med hjälp av de tre strategierna ovan. I kombination gör de det oerhört svårt för visselblåsare att få sin röst hörd.
Ändamålet helgar inte alla medel. Chefer och anställda bör vara vaksamma på när innovationsprojekt blir heliga och nästan omöjliga att ifrågasätta. Det behöver inte gälla radikala nya operationsmetoder. Kanske handlar det om ett jämställdhetsprojekt eller ett nytt sätt att arbeta med miljö och hållbarhet. Eller ’digital innovation’ och nya sätt att använda digitala data om anställda eller kunder. Höga förhoppningar garanterar inte att projekten är värdefulla. Är det tabu att kritisera sådana politiskt korrekta innovationsprojekt?
Följande frågor är relevanta att ställa:
Ser jag en tendens att de som initierat/representerar innovationen (kan vara en stjärnkirurg, en konsult eller en ny digitaliseringschef) börjar få hjältestatus, medan de som är lite mer tveksamma ses som
bakåtsträvare?
Beaktar vi och belönar vi det mod som krävs för att ifrågasätta nya idéer och utvecklingsområden inom vår organisation? Eller är den etablerade uppfattningen att mod enbart handlar om att våga löpa
linan ut?
Gör jag det svårare än det faktiskt är att kritiskt granska innovativa projekt?
Låter jag byråkratiska regler vara en sköld mot kritik? Famlar jag efter regelmässiga anledningar till att inte lyssna på anställda som påtalar risker?
Hur ser jag på kritiska kollegor i organisationen? Värdesätter jag dem, eller betraktar jag dem som ”jobbiga”?