Det saknas inte insikt om att innovationer behövs för att möta framtida behov. Det saknas inte heller ambitioner att skapa innovationer. Frågan för oss är snarare hur vi kan få det att hända och hur vi kan gå från enstaka händelser och separata projekt till att bygga uthållig innovationsförmåga. De innovationsinsatser som görs idag riskerar att vara alltför fragmenterade samtidigt som det är enkelt att underskatta den omfattning på insatserna som verkligen krävs (Karlsson & Magnusson, 2019). Här finns behov av att använda ett angreppssätt som länkar samman och hanterar nödvändiga faktorer som bidrar till innovationsförmågan, såsom ledarskap, processer, kultur och stödstrukturer. Intresset för en sådan systemansats (som är både systematisk och systemisk) har ökad både i akademin och i praktiken, där publiceringen av den vägledande standarden för innovationsledningssystem ISO 56002 (ISO, 2019) kan ses som ett tydligt tecken.

Ett innovationsledningssystem är ett ramverk som stödjer organisationer att innovera och leverera värde och där en uppsättning innovationsstödjande faktorer samverkar. Genom att fokusera på strategi, organisation, processer och stöd samt möjliggörande metoder och verktyg kan innovationsledningssystemet länka strategiska och operativa aktiviteter som är avgörande för framgång. Ett viktigt antagande är att systemet endast fungerar effektivt när alla dess beståndsdelar finns på plats och att den “svagaste länken i kedjan” begränsar sannolikheten för att lyckas. Därför blir förståelse, bedömning och förbättring av systemets delar samt hur de samverkar på systemnivån ytterst viktiga. 

En internationell standard för innovationsledningssystem 

2019 publicerades ISO 56002 (ISO, 2019) – en internationell vägledande standard för innovationsledningssystem. Ett ledningssystem kan definieras som en uppsättning kopplade och interagerande element som formar riktning och mål för en organisation samt processer och stöd för att uppnå dessa mål. ISO 56002 är strukturerad runt elementen Kontext, Ledarskap, Planering, Stöd, Processer, Utvärdering samt Förbättring (se figur 1). Denna struktur känns igenom från andra standarder för ledningssystem (t ex kvalitet och miljö) – vilket är avsiktligt i syfte att underlätta för organisationer att relatera till och integrera med befintliga ledningssystem. 

”Att prata om standard och innovationsledning möts inte sällan av skepsis. Är en standard för innovationsledning en motsägelse?”

Insikter från tillämpning av ISO 56002 

Insikterna som presenteras här är kommer från en övergripande analys av studier kring utformning och implementering av innovationsledningssystem (se Hyland et al. (2022) för fullständig redogörelse samt ingående fallstudier). 16 fallstudier från olika delar av världen (Nord- och Sydamerika, Europa samt Asien) och olika typer av organisationer (privat, offentlig och idéburen sektor) ingick i analysen. Fallen valdes för att fånga olika perspektiv och insikter kring systematisk innovationsledning och uppbyggnad av innovationsförmåga. Ett antal organisationer som kan anses som ’early adopters’ av ISO 56002 studerades men också andra utvalda fall som bedömdes belysa det övergripande syftet (här användes ISO 56002 som analytiskt perspektiv). 

Även om de studerade organisationerna var olika och kommit olika långt i sitt arbete kunde både systematiskt och systemiskt innovationsarbete påvisas. I analysen tvärs fallstudierna kunde flera framgångsfaktorer identifieras: en tydlig innovationsstrategi; en stödjande innovativ kultur (medarbetare, ledarskap); nätverk och möjligheter för medarbetarna till kompetens- och förmågeutveckling; högsta ledningens åtagande och engagemang; samt en systematisk process för att hantera olika typer av innovationer.

”Forskningsresultat … [har] visat på ökade innovationsaktiviteter, ökad bredd av olika innovationsaktiviteter, samt positiva effekter på innovationsförmåga och affärsresultat.”

Analysen visade att implementeringsresan kunde starta underifrån-och-upp eller uppifrån-och-ned och i flera fall vara en kombination. Detta visar på vikten av att reflektera över hur den egna organisationen bör starta och vilka delar av innovationsledningssystemet som bör fokuseras först (utan att tappa helheten) men också inse att systemet kommer att utvecklas som en del av en längre resa. Det var också tydligt att en gemensam terminologi var viktig för att skapa gemensam förståelse och få med människor på resan.

Exempel på aktiviteter kan hämtas från två av de studerande fallen som uttalat har använt ISO 56002 som bas för implementering av innovationsledningssystem. Även om dessa två organisationer verkar i olika sektorer och med bas i olika världsdelar (ett japanskt teknikbaserat företag och ett svenskt större sjukhus) kunde flera liknande aktiviteter identifieras. Båda organisationerna tog explicita beslut att (1) ett innovationsledningssystem skulle implementeras, (2) ISO 56002 skulle utgöra basen, och (3) en internt ansvarig funktion utpekades för att hålla ihop arbetet. I båda organisationerna gjordes initialt en gapanalys med hjälp av standarden vilket gav underlag för efterföljande arbete. Organisationerna har haft stort fokus på kompetens- och förmågehöjning hos medarbetare där utbildningar (t.ex. i metoder för att fånga behov och skapa värde) samt coachningsprogram varit viktiga byggstenar. De har också haft ambitiösa mål om hur många anställda som ska ta del av insatserna. Vidare har dessa organisationer arbetat tydligt med att bygga kultur och aktivt kommunicerat både internt och externt för att stärka detta. Slutligen har de arbetat mycket med hur mätning kopplat till innovationsledningssystemet (både aktiviteter och effekt) ska utformas men är samtidigt ödmjuka inför att mätningen bör utvecklas kontinuerligt. Båda organisationerna är försiktiga med att beskriva konkreta effekter av implementeringen än så länge. Dock vågar de utrycka att flera indikatorer visar på en ökad innovationsförmåga.

Fallstudierna omfattar även organisationer som använt standarden, om än inte för att formellt implementera ett innovationsledningssystem. I ett svenskt skogsföretag (där arbetet kring systematiskt innovationsarbete pågått en längre tid) användes standarden som bas för analys av innovationsförmågan, för att identifiera gap samt för att skapa medvetenhet hos högsta ledningen kring frågorna.

Sammanfattningsvis erbjöd den vägledande standarden ett relevant och trovärdigt stöd för organisationer som ville förflytta sig. Genom att få stöd av ett ramverk för helheten kunde svaga element i systemet identifieras och adresseras – element som annars skulle hindra ett effektivt innovationsarbete. För de fallstudier där standarden användes i huvudsak som analytiskt perspektiv (d.v.s. ISO 56002 hade inte använts aktivt tidigare) upplevdes nytta genom att strukturen möjliggjorde reflektioner angående vad som kunde göras men också validering av insatser som organisationerna redan gjort.

Praktiska implikationer 

För organisationer som vill stärka sin uthålliga innovationsförmåga och få större effekt av sitt innovationsarbete är en uttalad systemansats nödvändig. Helhetssyn krävs eftersom systemet inte blir bättre än det svagaste elementet. Ett ramverk som ISO 56002 ger ”ett gemensamt språk” samt säkrar att systemansatsen omfattas. Konkreta steg för att komma igång kan vara: ta ett aktivt beslut att implementera systematisk innovationsledning med en systemansats; utse en ansvarig person ”som håller i kartan” för implementeringen av ledningssystemet; genomför gapanalys i förhållande till ramverket; planera den övergripande implementeringsresan (underifrån-och-upp, uppifrån-och-ned eller en kombination utifrån den egna organisationens förutsättningar); fokusera på att stärka utvalda element utan att tappa helheten (fokus väljs utifrån gapanalysen); kompetensutveckla ledning och ledare; sätt upp mätetal för hela systemet och utveckla mätningen över tid. Slutligen, ha ett långsiktigt perspektiv och tålamod för att få systemet på plats och låt det utvecklas över tid.

Fortsatt läsning:
> ISO (2019) ISO 56002:2019 Innovation management – Innovation management system – Guidance, International Organization for Standardization.

Hyland, J., Karlsson, M., Kihlander, I., Bessant, J., Magnusson, M. & Kristiansen, J.N. (2022) Changing the Dynamics and Impact of Innovation Management, World Scientific.

Karlsson, M. & Magnusson, M. (2019) The Systems Approach to Innovation Management, i Chen, J., Brem, A., Viardot, E., & Wong, P. K., The Routledge Companion to Innovation Management, Routledge.