Årets tredje nummer av tidskriften är en specialutgåva med anledning av att Stiftelsen IMIT firar 40år. Detta specialnummer består av tre artiklar. Den första författad av professor Christer Karlsson, tillika IMITs första föreståndare, som berättar om varför stiftelsen en gång bildades, dess syfte, verksamhetsidé och arbetssätt. Därefter en artikel som beskriver hur forskning kan bedrivas i praktiken för att skapa samtidig nytta för akademi och deltagande företag. Slutligen ett aktuellt exempel med den pågående forskningsskolan som inriktats på ’Management of Digitalization’.

I den första artikeln ger Christer Karlsson en personlig och historisk tillbakablick som beskriver hur IMITs verksamhetsidé grundades i en ambition att bedriva forskning som ger samtidig nytta för akademi och företag genom parallell kunskapsutveckling. En idé som är mer aktuell än någonsin när samhället efterfrågar forskning som skapar nytta på alla nivåer. Värdet blir verklighet genom samtidiga produkter såsom forskningspublikationer och förbättringar och nyskapande i företagens produkter och produktion. Utöver detta övergripande syfte skildras också IMIT som en organisatorisk innovation med sina fem stiftare där företrädare för Institutet för Företagsledning (IFL), Handelshögskolan i Stockholm och professorerna i industriell organisation och ekonomi vid de tekniska högskolorna Chalmers, KTH och Lund att ställa upp som stiftare och i stadgarna överlåta styranderätten till högskolorna.

I den andra artikeln ger IMITs nuvarande föreståndare, docent, Martin Sköld ett exempel på hur forskning med samtidig nytta kan bedrivas i praktiken. Martin använder en liknelse där en patient söker medicinsk experthjälp på ett sjukhus för att bli frisk. På samma sätt kan en organisation söka hjälp för att fungera bättre, bli mer lönsam och mer effektiv och för att stärka sin konkurrensförmåga. Genom att arbeta på det här sättet, som bygger på ömsesidigt intresse och ett gemensamt mål, kan en rad fördelar uppnås, t ex (1) access till information, data och betraktelser som personer i ledande befattning normalt inte delger om inte incitamenten är tillräckligt starka. (2) Data kan också avse dokument, planer om produktlanseringar, utvecklingsprojekt och investeringsbeslut för framtiden. Eller (3) närhet och tillgång till personer för djupgående intervjuer, som annars väljer att prioritera annat. Även värden i form av (4) finansiering eftersom forskning kräver medel för att kunna genomföras.

Artikel tre är ett aktuellt exempel som både ansluter till den första och andra artikeln, i form av den pågående forskarskolan som inriktats på ’Management of Digitalization’. Ett satsningsområde som tillkom efter ett möte mellan Scanias VD Henrik Henriksson och IMITs föreståndare Martin Sköld. Samtalet handlade om industrins ökade behov av ledning, styrning och organisering av digitalisering. Fler företag kontaktades och Ericsson ihop med Scania beslutade att en forskarskola hade bäst förutsättningar att skapa interna företagsexperter inom områden där företagen såg kunskapsmässiga behov för framtiden. Nu efter ett år är fem doktorander inskrivna i utbildningen som planerats och designats i detalj för att säkerställa ömsesidig maximal nytta för de medverkande företagen och akademin.

Avsikten framåt är att utöka satsningen på forskarskolan vilket innebär att företag är välkomna att ansluta med fler doktorander som skrivs in vid någon av IMITs primära samarbetspartners. Kontakta gärna Martin Sköld för mer information.

Trevlig läsning!

Mission

Utöver att integrera fälten management, innovation och teknologi skall forskning och utbildning samt forskarna vid högskolorna stimuleras, effektiv projektadministration erbjudas och en effektiv organisation för samverkan i projekt mellan företag och högskolor erbjudas.

IMITs konstruktion gjordes för att skapa värde för tre intressenter; företag, högskolor och forskare. Företag och andra organisationer får mer värdefull forskning genom en forskning som är djupt integrerad i och skapar utveckling i den egna organisationen. Högskolorna får mer finansiering och intressant empiri i sin forskning. Forskarna får fler möjligheter till finansiering och intressanta forskningsprojekt.

Sug gärna på punkterna i figur 1. De säger mycket om vad IMIT skulle vara och är. Principerna är väsentliga för att förstå IMITs roll och funktionssätt. Någon punkt kan verka självklar, förverkligad och inte längre behövlig. Till exempel området MoIT som nu är väletablerat tillsammans med management av produktutveckling och produktion. Då kan noteras att vid IMITs start fanns i hela världen en enda professur inom området MoT, den innehades av Tom Allen vid MIT. Och kampen är inte över. Vid ganska många business schools är ämnet obefintligt eller knuffat åt sidan.

Ett exempel som kuriosa. Dåvarande VD för ASEA skrev i ett brev år 1993 till HHS att deras produkter nog var bra för finanssektorn men inte passade den tillverkande industrin. Det slutade med att jag kallades hem från EIASM (European Institute for Advanced Studies in Management) i Bryssel och fick starta en ny sektion vid HHS kallad ”Industriell produktion”.  Välkomnad av en del kollegor som bland annat uppskattade att jag ordnade studiebesök till fabriker, något de aldrig sett förut. Marginaliserad av andra som tyckte att mitt ämne bara var tillämpningar av deras. Historien kan tyckas vara egocentrerad men den fick stor principiell betydelse.

Området “Management of Innovation and Technology”

Området MoIT är som andra managementområden tvärvetenskapligt och organisationsövergripande. Vi bygger på många discipliner såsom organisationsteori, finansiering, kostnads/intäktsanalys, marknadsföring, med mera. Så de snäva områdenas professorer hade delvis rätt. Samtidigt exploderade företagens och forskningsfinansiärers intresse att få forskning som hade både hög akademisk standard och praktisk relevans. IMIT fick många kontrakt och kunde lägga ut många uppdrag på de samverkande institutionerna.

IMITs roll, organisation och funktion – en organisatorisk innovation

En väsentlig tanke med IMIT är att vara en organisation mellan helt fristående organisationer. IMIT finns varken över eller under utan mellan högskolorna. I dagens management och strategitermer kan vi kalla det co-option, samarbete mellan konkurrenter. Som när två konkurrerande bilföretag utvecklar en ny motor i samarbete. Nya produkter av hög kvalitet när kunskaper och kompetenser kombineras och på ett resurs-effektivt sätt.

Detta kunde ske med en mycket liten egen organisation stödd av de samverkande organisationerna, både högskolor och företag. Som exempel hjälpte Volvos PR-avdelning föreståndaren med att utveckla IMITs första eleganta informationsblad till företagsledare, newsletter skulle det väl kallas nu. Den lilla (1,5 personer) administrationen fick lokaler, två kontor, på Chalmers.

IMITs organisation har kommit att kallas och skrivits om som en organisatorisk innovation. Det första hindret var att de statliga högskolorna inte fick bilda fristående forskningsinstitut. Jag läste om juridik för och management av stiftelser och kom på en idé. Stiftare och styrande behövde inte vara samma personer. Det var inte som ägare av ett aktiebolag. Så kom som det hette företrädare för Institutet för Företagsledning (IFL), Handelshögskolan i Stockholm och professorerna i industriell organisation och ekonomi vid de tekniska högskolorna
Chalmers, KTH och Lund att ställa upp som stiftare och i stadgarna överlåta styranderätten till högskolorna. IFL kunde ställa upp med ett stort belopp och jag fick OK från Handels rektor Per-Jonas Eliaeson, och professorerna från Chalmers Holger Bohlin, KTH Albert Danielsson, och Lund Hans Ahlman att vardera som stiftare personligen donera ett väsentligt om än i jämförelse mindre belopp.

Principen för styrande är också väsentlig. Företag och akademi skall i stort sett ha lika inflytande. En stiftelse har inte ägare men huvudmannaorganisationer som utser huvudmän till stämman. Högskolorna skulle utse vardera två från näringslivet och en från egen organisation. De skall kunna företräda sina organisationer på högsta nivå. Sålunda var första ordföranden vald som ordförande i Svenskt Näringsliv. Företagsrepresentanterna var koncernchefer, vice koncernchefer och bolagschefer. Detta skulle visa sig vara till enorm nytta.

Verksamhetsidé

IMITs verksamhet skall skapa samtidig nytta i akademi och företag. Vi kan utgå från det populära begreppet affärsidé eller business model; value proposition, value creation och value capturing. Idén är alltså att i forskningen skapa samtidigt värde i den akademiska organisationen och i det eller de samverkande företagen. Detta skall ske genom parallell kunskapsutveckling hos forskarna och medarbetarna i företagen. Värdet blir verklighet genom samtidiga produkter såsom forsknings-publikationer i högskolorna och förbättringar och nyskapande i företagens produkter och produktion. Jag har brukat hålla hårt på kravet på ”concurrent knowledge development”, vi är varken konsulter som bara säljer lösningar eller akademiker i elfenbenstorn som inte ser till relevans.

Arbetssätt

Relaterat till ovan beskrivna verksamhetsidé kom vi snart till många diskussioner om förhållningssätt för att genomförandet skulle stämma med principerna. Vi kan säga att moralen skulle stämma med etiken. Det kom att rubriceras som ”guiding principles”. (All management kommunicerades på engelska, många projekt och samarbeten var med organisationer i utlandet). Bland principer som beskrev den ibland svåra rollen att komplettera högskolornas verksamhet utan att hamna i konflikt kan följande två nämnas. IMIT verkar som ett komplement i kontaktytan mellan högskolorna men inte som ett organ som tar över högskolornas identitet. Därför sker mycket publicering i respektive högskolas namn och, när så är tillämpligt, anges IMITs och samverkande högskolor tillsammans på IMIT-publikationer. IMIT skall verka som ett komplement till systemen vid samverkande högskolor samtidigt som man verkar för samverkan över gränserna. För att undvika att störa systemen vid respektive högskola kan därför IMIT anpassa regler, ersättningar etc. till vad som är brukligt vid respektive högskola.

Tillväxten

Det var inte lätt för en nybliven närmast virtuell organisation att bli accepterad och etablerad. Konstruktionen med huvudmännen från företagen var dock en stor hjälp. IMIT fick tillämpade forskningsprojekt i deras företag, de hade ju trott på idén, och de sålde konceptet till kollegor som också satt på toppnivåer i företag och organisationer. På något närmast obegripligt sätt blev IMIT känt i företag och andra organisationer både i Sverige och internationellt. Ett uppdrag var att medverka i utvecklingen av ett nytt produktionssystem i en biltillverkare. Inte långt efteråt blev jag uppringd av en CEO i ett mycket stort företag i södra Europa. På knagglig engelska sa han: ”Hallo, is IMIT?”. Snart satt jag på ett flyg och vi fick i uppdrag att utveckla ett helt nytt produktionssystem. Naturligtvis var vi noga med att inte bli rena konsulter så vi fick rejält med tid för forskningsdelen och det blev flera vetenskapliga artiklar.

Lyckligtvis kräver inte forskning så stora investeringar. Styrelsen tyckte det var en poäng att vi hela tiden var projektfinansierade, det skulle visa hur bra vi var. Egenkapitalet var mycket litet så det gällde att få förmånliga kontrakt, ofta med ”up-front” betalningar och succesiv sådan fakturering efterhand. Inte fick jag skaffa mer basfinansiering heller. Dock kom jag på att söka forskningsanslag för projektutveckling.

Stora strategiska projekt i stora företag bättrade på intäkterna och med lite debitering av overhead fick vi kapitalet att växa lite om än sakta. Företagen accepterade bättre villkor än forskningsfonderna. Snart trillade uppdragen in i allt snabbare takt och IMIT blev känt som forskarna på ”New Production Systems”. En internationell konferens som jag startade på EIASM (European Institute for Advanced Studies in Management i Bryssel) fick namn därefter.

“Vi blev kända, för att inte säga berömda, för vårt arbetssätt där vi integrerade forskning och problemlösning i samarbete med företag.”

Det väsentligaste var dock inte ämnesområdena. Vi blev kända, för att inte säga berömda, för vårt arbetssätt där vi integrerade forskning och problemlösning i samarbete med företag. Metodvalet var oftast inte bara observation utan aktionsforskning och klinisk management forskning. Vi tog hand om och behandlade patienten (företaget) samtidigt som vi studerade det.

Så kom jättegenombrottet. Jag samarbetade med och var till dels värd för en internationellt berömd professor från MIT i Boston. Han brukade bo hemma hos mig i Göteborg och en kväll berättade han att MIT höll på att planera ett gigantiskt (störst i världen inom managementområdet sades det och blev det) projekt om bilindustrin. Han trodde att jag och IMIT kunde passa in och bjöd in mig till MIT. IMIT, jag och många andra blev kända som forskare om bilindustrin. Ett tag hade IMIT 50 forskare knutna på mer eller mindre deltid till projektet.

Fortsatt expansion och nätverksbyggande

IMIT kom in i generisk utveckling. Allt fler forskare ville vara med och så ville företrädare för andra högskolor än grundarna. En fakultet, kanske man skall kalla den virtuell, med associerade forskare etablerades. Lokalkontor med en av forskarna där som IMIT-representant etablerades, mycket enkel form men i alla fall. Nya aktiviteter tillkom som till exempel doktorandskola.

Det kan låta som om allt bara rullar på. Men det går inte av sig själv. IMIT måste hela tiden initiera och utveckla forskningsprojekt. Driften sker ju i högskolorna. Så den lilla organisationen måste kontinuerligt uppvisa akademiskt entreprenörskap. Skapa nya projekt och utveckla nätverket. Därför krävs eldsjälar utöver föreståndaren som ständigt kreerar. Ibland har några individer fått specifika sådana roller till exempel benämnda programansvariga. Så har nya forskningsområden ibland tillkommit.

Utmaningar och framtid

För forskning som till stor del är offentligt finansierad finns alltid hot från statens budgetering och lättheten att dra ner på anslag till universitet och relaterade aktiviteter. Det märks ju inte så mycket på kort sikt. Jag ser med oro på om finansiering från företag blir liten. I värsta fall är det ett tecken på att företagen inte värdesätter verksamheten lika mycket längre. En balans mellan offentligt och företagsfinansierad forskning har varit en styrka.

En annan utmaning kommer från vad som sker i universitetsvärlden. Tappar de traditionella universiteten och deras utbildningsprogram i utvecklingen mot mer virtuella nätverksbaserade organisationer? Några punkter i Mission är kanske inte längre gällande? IMIT måste anta och reagera på nya utmaningar och bör kunna det med sin flexibla organisation.

Kontinuerligt kreerande behövs och finns. Formerna med samtidig akademisk kvalitet och praktisk relevans är en stark faktor och finns. Det gäller ”bara” att finna nytt hela tiden. Forever young makes forever new.

Ömsesidig nytta

Min självupplevda händelse på sjukhuset påminner om vad Edgar Schein 1987 skriver i sin bok: ”The clinical perspective in fieldworks”, där han föreslår en metod som fått betydelse för ett visst sätt att bedriva forskning för ömsesidig nytta. Experten, läkaren i mitt fall, hjälper en patient som har ett problem. Patienten får hjälp och tillfrisknar och bidrar samtidigt i form av data till forskningen.

IMIT bedriver ingen medicinsk praktik, men en betydande del av projekten under de gångna 40 åren har bestått av projekt som baseras på den här metoden som går under namnet klinisk managmentforskning. I projekt kopplade till IMIT är patienten en verksamhet som behöver hjälp av en expert från akademin. Experten, vanligen en disputerad forskare, är specialist på ett visst ämne, t ex Lean Production, Digitaliztion, AI, eller Modularisering och bidrar med kunskap som ska komma den sökande verksamheten till nytta. Samtidigt bedriver experten forskning till kommande vetenskapliga publikationer. På så sätt skapas ömsesidig nytta och värde för båda parterna.

Att initiera problemet

Likt en patient som söker hjälp på ett sjukhus för att bli frisk, har en organisation som söker hjälp motsvarande behov av att fungera bättre, bli mer lönsam och mer effektiv, för att stärka sin konkurrensförmåga. Skiljelinjen mellan vem som tar initiativ till ”problemet” har visat sig få en avgörande betydelse för upplägget och genomförandet av en studie:

• Klinisk managementforskning kännetecknas av att patienten, t ex en VD eller forskningschef tar kontakt med en expert från akademin för att söka hjälp.
• Vid aktionsforskning så är det experten från akademin som tar kontakt med en person i en verksamhet och föreslår en studie.

Skillnaden mellan de två arbetssätten ligger alltså i vem som kontaktar den andra och det kan få betydelse för en studies genomförande, ofta med avseende på tillgången till data som i förlängningen också påverkar hur pass djupt experten förstår ett problem.

Tillgång till unika data

Det som gör klinisk managementforskning unik, kan relateras till ”viljan att bli frisk”. En sjuk patient där t ex stora ryggbesvär hindrar från att leva ett önskat liv är förmodligen benägen att göra stora uppoffringar i tid och resurser för att tillfriskna. På samma sätt har en VD i en verksamhet som lovat styrelse och aktieägare högre lönsamhet, starka personliga incitament för att lyckas.

För att uppnå detta behöver patienten vara uppriktig, avsätta tid och involvera nödvändiga resurser under expertens inrådan – vilket ger experten en rad tillgångar. I vetenskapliga sammanhang så innebär det (1) access till information, data och betraktelser som personer i ledande befattning normalt inte delger om inte incitamenten är tillräckligt starka. (2) Data kan också avse dokument, planer om produktlanseringar, utvecklingsprojekt och investeringsbeslut för framtiden. Eller (3) närhet och tillgång till personer för djupgående intervjuer, som annars väljer att prioritera annat. Även värden i form av (4) finansiering eftersom forskning kräver medel för att kunna genomföras¹.

Klinisk managementforskning bedrivs ofta i form av longitudinella projekt som sträcker sig över flera år. Projekten lämpar sig väl för att studera: (i) införande av nya filosofier, (ii) nya satsningar i produkt/tjänsteutveckling, (iii) implementering av förändringsarbete, liksom (iv) jämförande studier av olika förlopp.

Fördelar och värde

Målsättningen med klinisk managementforskning är att (a) en verksamhet ska fungera bättre samt att (b) forskaren kan förkovras inom sitt område. Det uppnås genom tillgång till beprövad och dokumenterad expertkompetens med en forskare som är välpositionerad inom ett forskningsfält, som också kan designa och planera en studie som sträcker sig över tid och har förmåga att omsätta, tolka och analysera resultat. Det upplevda värdet kan bestå av konkreta som förenklande tankefigurer, modeller, samsyn och verbala resonemang som gör att patienten ser sitt behov och själv kan omsätta råden till handling.

“Förutom att verksamheten är liten, effektiv och drivs utan vinstsyften ledsagas arbetet av en spännande vision: att IMIT skall bidra till förnyelse inom Management av Innovation och Teknologi till nytta för akademi, näringsliv och samhälle.”

För mig tog det sex år efter mitt diskbråck att åter kunna springa i naturen. Då hade jag genomgått ett omfattande rehabiliteringsprogram att först säkerställa ”problemet”, för att sen successivt ta bort problemet i en sekvens som först innehöll akutsjukvård, medicinsk hjälp och senare fokuserade på rehab med sjukgymnaster och regelbundna återbesök. Nu har jag nått en nivå där jag i det här avseendet är självdiagnosticerande och kan tolka olika symptom liksom att själv säkerställa att jag gör rätt saker.

Forskaren får å andra sidan tillgång till data som annars är svår att få access till varpå studiens värde ökar i exklusivitet. Detta i sin tur ligger till grund för vetenskapliga texter som främst publiceras i internationella tidskrifter. Men även som input till undervisning i form av verkliga exempel och cases, eller i roller som akademiska utlåtanden för media och det omgivande samhället, den så kallade 3:e uppgiften. Slutligen är finansiering motorn även för akademin där forskning annars inte kan bedrivas.

IMIT’s vision

IMIT har en unik tradition att bland annat bedriva den här typen av kliniska studier. Förutom att verksamheten är liten, effektiv och drivs utan vinstsyften ledsagas arbetet av en spännande vision: att IMIT skall bidra till förnyelse inom Management av Innovation och Teknologi till nytta för akademi, näringsliv och samhälle.

Förnyelse sker genom forskningsprojekt som omsätts till relevanta resultat för akademi och näringsliv. Forskningsprojekten sker i samverkan mellan nationella och internationella experter med ledande kunskap inom vetenskapliga discipliner. Resultaten sprids genom publikationer, seminarium och workshops.

Management (ledning och styrning) av Innovation handlar om att skapa nya värden för industri, akademi och andra samhällsaktörer. Vi ser Innovation som starkt kopplat till kunskapsutveckling och nya sätt att kombinera existerande kunskap för att skapa dessa värden.

Management (ledning och styrning) av Teknologi handlar om kunskap om och användande av teknik, verktyg och system. Vår ambition är att bidra till ökad förståelse för hur framväxande teknologier som t.ex. digitala teknologier och AI, kan användas för ökad hållbarhet och konkurrenskraft.

Nyttan kan vara ekonomisk, social eller ekologisk på individ-, verksamhets- eller samhällsnivå.

Tre forskningsområden

Forskarskolan ’Management of digitalization’, är inriktad på tre forskningsområden: (1) utmaningar med nya affärsmodeller, (2) ledning och kompetensutveckling för digital omvandling, och (3) ledning och organisering av förändrade omvärlds-relationer med leverantörer, kunder, konkurrenter och samarbetspartners. Tillsammans med företagen rekryterades fyra doktorander som handleds av professorer från Handelshögskolan i Stockholm, Chalmers tekniska högskola och Linköpings universitet, se fig. 1

Genomförande i praktiken

Forskarskolan planerades för att säkerställa ömsesidig maximal nytta för de medverkande företagen och akademin och för att undvika fallgropar. Från företagens synvinkel motiverades satsningen med att doktoranderna skulle utvecklas till företagsinterna experter inom områden där företagen såg behov av kunskap och påverkan i form av:

• Tillgång till akademisk kunskap som teorier, modeller och verktyg som direkt eller indirekt kan användas i doktorandens företagsmiljö
• Att vistas i en akademisk miljö som påverkar tankesätt och utvecklar andra perspektiv än den mer praktiskt inriktade företagsmiljön
• Kurser i forskarutbildningen som en form av vidareutbildning
• Nära samarbete med ledande professorer, handledare och experter
• Utbyte med andra forskare och doktorander som vidgar nätverken

Forskarutbildning bedrivs på heltid samtidigt som varje doktorand har kvar sin anställning inom respektive företag. Därför har de setts som viktigt att arbetsgivaren i form av doktorandens närmaste chefer förstår och accepterar upplägget med att doktoranden verkar simultant i två miljöer. En balans som underlättats av några principer:

• Stark förankring med chefer inom företagen som i detalj förstår och värdesätter upplägget
• Tydlig arbetsdelning, t ex 4 dagar i akademin och 1 dag per vecka på företaget
• Regelbundna styrgruppsmöten med representanter från företagen och akademin
• Synliga leveranser i form av t ex företagsinterna workshops med vidareutbildnings-syfte.

“På så sätt skapas en stark triad som borgar för vetenskaplig kvalitet och framdrift.”

Varje doktorand måste vara inskriven på en högskola, i det här fallet Handelshögskolan, för att kunna bedriva formell forskarutbildning. I utbildningen ingår högskolans obligatoriska kurser samt två delar valbara kurser som tillsammans motsvarar 1,5 års heltidsstudier. De valbara kurserna väljs med omsorg för att matcha varje doktorands särskilda behov, metoder och forskningsfrågor. Utöver detta bedrivs forskningen ihop med en så kallad ”närhandledare”, dvs en disputerad forskare som är ämnesexpert och som på veckonivå kan lotsa genom allehanda val och samtal. Slutligen har varje doktorand tillgång till en huvudhandledare för månatliga avstämningar ihop med närhandledare. På så sätt skapas en stark triad som borgar för vetenskaplig kvalitet och framdrift.

Forskarskolan drivs på ett sätt med två doktorander från respektive företag. Avsikten med det är att båda kan söka stöd i varandras frågeställningar men också stötta och peppa eftersom forskning kan upplevas ensamt och utelämnat. Med en ”kompis” i samma sits avser strukturen ge kompletterande stöd för varandra. Dessutom finns stöd från två andra doktorander i en liknande situation från ett annat företag. Gruppen som helhet träffas regelbundet för gemensam coachning och en viktig känsla av tillhörighet.

Fortsättning framåt

Avsikten framåt är att utöka satsningen på forskarskolan. Det innebär att företag är välkomna att ansluta med doktorander som skrivs in vid någon av forskarskolans primära samarbetspartners (i dagsläget Handelshögskolan i Stockholm, Chalmers tekniska högskola och Linköpings universitet). Kontakta gärna IMITs föreståndare Martin Sköld för mer information.

Doktorandernas forskningsområden

Fotograf: Juliana Wiklund